導讀
正如管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)過(guò)“當今企業之間的競争，不是産品之間的競争，而是商業模式之間的競争”， 面(miàn)對(duì)“互聯網+”的大潮，我們知道(dào)這(zhè)六種(zhǒng)商業模式就(jiù)夠了。
百度CEO李彥宏在2014年百度聯盟峰會(huì)上表示，在移動互聯網時(shí)代要盡早考慮商業模式，不重視對(duì)移動互聯網商業模式的探索，就(jiù)像開(kāi)著(zhe)豪車酒駕，很刺激但也很危險。
互聯網的發(fā)展，使信息交流越來越便捷，志同道(dào)合的人更容易聚在一起(qǐ)，形成(chéng)社群。同時(shí)互聯網將(jiāng)散落在各地的星星點點的分散需求聚攏在一個平台上，形成(chéng)新的共同的需求，并形成(chéng)了規模，解決了重聚的價值。
如今互聯網正在催熟新的商業模式即“工具+社群+電商/微商”的混合模式。比如微信最開(kāi)始就(jiù)是一個社交工具，先是通過(guò)各自工具屬性/社交屬性/價值内容的核心功能(néng)過(guò)濾到海量的目标用戶，加入了朋友圈點贊與評論等社區功能(néng)，繼而添加了微信支付、精選商品、電影票、手機話費充值等商業功能(néng)。
爲什麼(me)會(huì)出現這(zhè)種(zhǒng)情況？簡單來說(shuō)，工具如同一道(dào)銳利的刀鋒，它能(néng)夠滿足用戶的痛點需求，用來做流量的入口，但它無法有效沉澱粉絲用戶。社群是關系屬性，用來沉澱流量；商業是交易屬性，用來變現流量價值。三者看上去是三張皮，但内在融合的邏輯是一體化的。
“互聯網+”商業模式之二：長(cháng)尾型商業模式
長(cháng)尾概念由克裡(lǐ)斯·安德森提出，這(zhè)個概念描述了媒體行業從面(miàn)向(xiàng)大量用戶銷售少數拳頭産品，到銷售龐大數量的利基産品的轉變，雖然每種(zhǒng)利基産品相對(duì)而言隻産生小額銷售量。但利基産品銷售總額可以與傳統面(miàn)向(xiàng)大量用戶銷售少數拳頭産品的銷售模式媲美。通過(guò)C2B實現大規模個性化定制，核心是“多款少量”。所以長(cháng)尾模式需要低庫存成(chéng)本和強大的平台，并使得利基産品對(duì)于興趣買家來說(shuō)容易獲得。例如ZARA。
不管你們是做哪個行業的，真正對(duì)你們構成(chéng)最大威脅的對(duì)手一定不是現在行業内的對(duì)手，而是那些行業之外你看不到的競争對(duì)手。
——互聯網預言帝 凱文·凱利
馬雲曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句很任性的話，他說(shuō)，如果銀行不改變，那我們就(jiù)改變銀行，于是餘額寶就(jiù)誕生了，餘額寶推出半年規模就(jiù)接近3000個億。雕爺不僅做了牛腩，還(hái)做了烤串、下午茶、煎餅，還(hái)進(jìn)軍了美甲；小米做了手機，做了電視，做了農業，還(hái)要做汽車、智能(néng)家居。
互聯網爲什麼(me)能(néng)夠如此迅速的颠覆傳統行業呢？互聯網颠覆實質上就(jiù)是利用高效率來整合低效率，對(duì)傳統産業核心要素的再分配，也是生産關系的重構，并以此來提升整體系統效率。互聯網企業通過(guò)減少中間環節，減少所有渠道(dào)不必要的損耗，減少産品從生産到進(jìn)入用戶手中所需要經(jīng)曆的環節來提高效率，降低成(chéng)本。因此，對(duì)于互聯網企業來說(shuō)，隻要抓住傳統行業價值鏈條當中的低效或高利潤環節，利用互聯網工具和互聯網思維，重新構建商業價值鏈就(jiù)有機會(huì)獲得成(chéng)功。
馬化騰在企業内部講話時(shí)說(shuō)：“互聯網在跨界進(jìn)入其他領域的時(shí)候，思考的都(dōu)是如何才能(néng)夠將(jiāng)原來傳統行業鏈條的利益分配模式打破，把原來獲取利益最多的一方幹掉，這(zhè)樣才能(néng)夠重新洗牌。反正這(zhè)塊市場原本就(jiù)沒(méi)有我的利益，因此讓大家都(dōu)賺錢也無所謂。正是基于這(zhè)樣的思維，才誕生出新的經(jīng)營和赢利模式以及新的公司。而身處傳統行業的人士在進(jìn)行互聯網轉型的時(shí)候，往往非常舍不得或不願意放棄依靠壟斷或信息不對(duì)稱帶來的既得利益。因此，往往想得更多的就(jiù)是，僅僅把互聯網當成(chéng)一個工具，思考的是怎樣提高組織效率、如何改善服務水平，更希望獲得更大利潤。所以傳統企業在轉型過(guò)程中很容易受到資源、過(guò)程以及價值觀的束縛即阻礙。
互聯網行業從來不打價格戰，它們一上來就(jiù)免費。傳統企業向(xiàng)互聯網轉型，必須要深刻理解這(zhè)個“免費”背後(hòu)的商業邏輯的精髓到底是什麼(me)。
——小米科技董事(shì)長(cháng)雷軍
“互聯網+”時(shí)代是一個“信息過(guò)剩”的時(shí)代，也是一個“注意力稀缺”的時(shí)代，怎樣在“無限的信息中”獲取“有限的注意力”，便成(chéng)爲“互聯網+”時(shí)代的核心命題。注意力稀缺導緻衆多互聯網創業者們開(kāi)始想盡辦法去争奪注意力資源，而互聯網産品最重要的就(jiù)是流量，有了流量才能(néng)夠以此爲基礎構建自已的商業模式，所以說(shuō)互聯網經(jīng)濟就(jiù)是以吸引大衆注意力爲基礎，去創造價值，然後(hòu)轉化成(chéng)赢利。
很多互聯網企業都(dōu)是以免費、好(hǎo)的産品吸引到很多的用戶，然後(hòu)通過(guò)新的産品或服務給不同的用戶，在此基礎上再構建商業模式。比如360安全衛士、QQ用戶等。互聯網颠覆傳統企業的常用打法就(jiù)是在傳統企業用來賺錢的領域免費，從而徹底把傳統企業的客戶群帶走，繼而轉化成(chéng)流量，然後(hòu)再利用延伸價值鏈或增值服務來實現盈利。
如果有一種(zhǒng)商業模式既可以統攝未來的市場，也可以擠垮當前的市場，那就(jiù)是免費的模式。信息時(shí)代的精神領袖克裡(lǐ)斯·安德森在《免費：商業的未來》中歸納基于核心服務完全免費的商業模式：一是直接交叉補貼，二是第三方市場，三是免費加收費，四是純免費。
2012年9月，騰訊CEO馬化騰在互聯網大會(huì)上的演講中提到，移動互聯網的地理位置信息帶來了一個嶄新的機遇，這(zhè)個機遇就(jiù)是O2O，二維碼是線上和線下的關鍵入口，將(jiāng)後(hòu)端蘊藏的豐富資源帶到前端，O2O和二維碼是移動開(kāi)發(fā)者應該具備的基礎能(néng)力。
O2O是Online To Offline的英文簡稱。O2O狹義來理解就(jiù)是線上交易、線下體驗消費的商務模式，主要包括兩(liǎng)種(zhǒng)場景：一是線上到線下，用戶在線上購買或預訂服務，再到線下商戶實地享受服務，目前這(zhè)種(zhǒng)類型比較多；二是線下到線上，用戶通過(guò)線下實體店體驗并選好(hǎo)商品，然後(hòu)通過(guò)線上下單來購買商品。廣義的O2O就(jiù)是將(jiāng)互聯網思維與傳統産業相融合，未來O2O的發(fā)展將(jiāng)突破線上和線下的界限，實現線上線下、虛實之間的深度融合，其模式的核心是基于平等、開(kāi)放、互動、叠代、共享等互聯網思維，利用高效率、低成(chéng)本的互聯網信息技術，改造傳統産業鏈中的低效率環節。
1号店聯合董事(shì)長(cháng)于剛認爲O2O的核心價值是充分利用線上與線下渠道(dào)各自優勢，讓顧客實現全渠道(dào)購物。線上的價值就(jiù)是方便、随時(shí)随地，并且品類豐富，不受時(shí)間、空間和貨架的限制。線下的價值在于商品看得見摸得著(zhe)，且即時(shí)可得。從這(zhè)個角度看，O2O應該把兩(liǎng)個渠道(dào)的價值和優勢無縫對(duì)接起(qǐ)來，讓顧客覺得每個渠道(dào)都(dōu)有價值。
互聯網的世界是無邊界的，市場是全國(guó)乃至全球。平台型商業模式的核心是打造足夠大的平台，産品更爲多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和産品的閉環設計。
張瑞敏對(duì)平台型企業的理解就(jiù)是利用互聯網平台，企業可以放大，原因有：第一，這(zhè)個平台是開(kāi)放的，可以整合全球的各種(zhǒng)資源；第二，這(zhè)個平台可以讓所有的用戶參與進(jìn)來，實現企業和用戶之間的零距離。在互聯網時(shí)代，用戶的需求變化越來越快，越來越難以捉摸，單靠企業自身所擁有的資源、人才和能(néng)力很難快速滿足用戶的個性化需求，這(zhè)就(jiù)要求打開(kāi)企業的邊界，建立一個更大的商業生态網絡來滿足用戶的個性化需求。通過(guò)平台以最快的速度彙聚資源，滿足用戶多元化的個性化需求。所以平台模式的精髓，在于打造一個多方共赢互利的生态圈。
但是對(duì)于傳統企業而言，不要輕易嘗試做平台，尤其是中小企業不應該一味地追求大而全、做大平台，而是應該集中自己的優勢資源，發(fā)現自身産品或服務的獨特性，瞄住精準的目标用戶，發(fā)掘出用戶的痛點，設計好(hǎo)針對(duì)用戶痛點的極緻。
本文摘自“互聯網+”企業落地攻略《互聯網思維2.0：傳統企業互聯網轉型》
